Muutused firmas: kuidas ära hoida kuulujutte ja katastroofi

Kui töötajal on olnud muutusega halb kogemus, kardab ta tõenäoliselt iga uut muutust, kirjutab 18. aprilli Äripäev kuidas-rubriigis.

Töökoha vahetamine on inimese elus surma, lahutuse ja kolimise kõrval üks stressirohkemaid sündmusi. Sellest ei jää palju maha olemasolevas töös toimuv suur muudatus.

Juhi jaoks võib olla ahvatlev söösta muutusega alustama ning viia see võimalikult ruttu lõpule, ent edasi liikuda saab vaid kõige aeglasema töötaja kiirusega. Muutus on aeganõudev protsess, seda ei saa jõuga peale suruda.

Briti juhtimisgurude James McGrathi ja Bob Batesi raamat "Suurte juhtimisteooriate väike käsiraamat“ pakub kiiresti haaratava ja kergesti rakendatava teoreetilise aluse pea kõigi juhtimisküsimuste lahendamiseks, sealhulgas ka muutuste sujuvaks ja võimalikult valutuks elluviimiseks.

Olgu küsimus alluvate motiveerimises, meeskondade moodustamises, oma mõjuvõimu tõhusas rakendamises või muutuste juhtimises, annab maailma parimatele teooriatele tuginemine parema arusaamise protsessi olemusest ning eri etappidel ja inimestel ettetulevatest tavapärastest probleemidest. Kindlale läbiproovitud kondikavale toetumine annab tugeva jalgealuse, millele saab ehitada endale ja oma meeskonnale kõige sobivama lähenemis- ja juhtimisviisi.

Briti juhtimisgurude James McGrathi ja Bob Batesi raamat "Suurte juhtimisteooriate väike käsiraamat“ pakub kiiresti haaratava ja kergesti rakendatava teoreetilise aluse pea kõigi juhtimisküsimuste lahendamiseks, sealhulgas ka muutuste sujuvaks ja võimalikult valutuks tegemiseks.

Olgu küsimus alluvate motiveerimises, meeskondade moodustamises, oma mõjuvõimu tõhusas rakendamises või muutuste juhtimises, annab maailma parimatele teooriatele tuginemine parema arusaamise protsessi olemusest ning eri etappidel ja inimestel ettetulevatest tavapärastest probleemidest. Kindlale läbiproovitud kondikavale toetumine annab tugeva jalgealuse, millele saab ehitada endale ja oma meeskonnale kõige sobivama lähenemis- ja juhtimisviisi.

Kübler-Rossi muutusetsükkel

Elisabeth Kübler-Rossi viiefaasilise muutuse tsükli algne otstarve oli aidata inimestel kaotusega toime tulla, ent hiljem on seda kohandatud kajastama mistahes suure muutuse, ka tööalase muutuse faase. See tsükkel aitab jälgida, kuidas inimesed tähtsat muutust läbivad.

Kübler-Ross hoiatab, et inimesed ei läbi neid faase korrapärases järjekorras. Võidakse mingisse faasi kinni jääda või koguni eelmisse faasi tagasi langeda. Tagasilangus võib olla protsessi loomulik osa, kuni jõutakse lõpuks leppimise faasi.

Seetõttu tasub rääkida eelseisev muutus töötajatega läbi nii varakult kui võimalik. Nõnda tunnevad nad, et ka neil on sõnaõigus ja kontroll sündmuste üle. See suurendab usaldust.

Tasub pidada meeles, et kui teie jaoks on muutus võib-olla põnev, siis paljusid see hoopis hirmutab. Aidake töötajail hirmudest üle saada, pakkudes neile protsessi igas faasis abi.

Inimesed läbivad muutuste tsüklit erineva kiirusega. Mõni võib koguni mingisse staadiumisse takerduda või lasta end sündmustel tagasi varasemasse staadiumisse paisata. Pidage neid inimesi silmas ning pakkuge neile abi ja toetust.

Töötajatega tuleb suhelda igal võimalikul viisil. Ärge piirduge üksnes ametlike koosolekutega. Kasutage ringi kõndides juhtimist, et selle käigus saada teada, mida inimesed tunnevad ja mõtlevad. Küsimustele vastake täielikult. Kui te vastata ei oska, öelge, et annate vastuse 24 tunni jooksul. Tehke alati, mida olete lubanud, ning ärge üritage probleemist kõrvale hiilida. 

Moss Kanter ja muutusemeistrid

Määrake reatöötajate seas muutusemeistrid, kes saavad järelpärimistele kohe vastata ning lõpetada kuulujuttude ja väärinfo levimise. Meistrid toimivad siduva lülina juhi ja töötajate vahel.

Töötajatele tuleb anda võimalus oma hirmudest ja muredest avameelselt rääkida ning pakkuda võimalikult aegsasti kõigile väljaõpet. See vähendab hirmu tundmatu ees ja loob usalduse.

Rosabeth Moss Kanterit peetakse õigusega üheks muutuse teooria suureks innovaatoriks. Neid juhte, kes oma organisatsioonis muutuse eesliinil seisavad, nimetab Moss Kanter muutusemeistriteks ning tema väitel on nad kõik suutelised seitsmeks asjaks. Nad häälestuvad keskkonnale ja näevad uusi võimalusi, ohte ja ideid enne teisi. Nad kasutavad kaleidoskoopmõtlemist ja ergutavad töötajaid mõtlema "kastist väljas”, esitades selge visiooni ja inspireerides ning innustades sellega teisi. Nad moodustavad koalitsioone ja hangivad teiste toetust, töötavad meeskonnaga ja saavutavad, et panustaksid kõik, kelle kaasalöömist visiooni elluviimisel vaja läheb.

Lisaks on nad visad ja sihikindlad ega lase end takistustest ja probleemidest heidutada ja teevad ka teistest kangelased, tähistades saavutusi ja tunnustades kõigi panust, mis on aidanud muutust ellu viia.

Moss Kanter kinnitab, et tõhusad muutusemeistrid peavad esiteks keskenduma ülesannetele, milles rõhk on tulemustel, mitte protseduuridel; teiseks peavad nad moodustama töörühmad, mis oma osa eest lõpptulemuses täielikult vastutavad; ja lõpuks peavad nad looma õhkkonna, kus kõik asjaosalised leiavad tunnustamist.

Egani varjupoole teooria

Psühholoogiaprofessor Gerard Egani järgi tuleb selleks, et organisatsioonis erisuguste huvirühmadega toime tulla, kasutada eri meetodeid. Egani järgi on „varjupoolel” tegutsemine meetod, kuidas tulla toime huvirühmadega, keda ei saa mõjutada organisatsiooni harilike vahendite abil.

Partnerid ja liitlased tuleb hoida oma poolel, oponente ja vaenlasi seevastu tuleb vahel varjupoolele lükata. Äraootajaid ja hääletuid tuleb moosida, et nad teisele poolele üle ei läheks.

Gerard Egani näpunäiteks on võtta arvesse, et organisatsiooni eri huvirühmadel on suurte muutuste edus tähtis roll. Seetõttu tuleb leida oma organisatsiooni peamised huvirühmad ja õppida neid tundma.

Muutuse edenedes tasub jälgida, mida teevad huvirühmadest äraootajad, ettearvamatud ja hääletud. Kui nad otsustavad minna opositsiooni leeri, võib see osutuda muutuste vastuvõtmise seisukohast katastroofiliseks.